FAQs

Üblicherweise erhalten Sie im Vorfeld umfangreiche Informationen zur Zielsetzung, zu den Inhalten des Verfahrens, zur ggf. notwendigen bzw. sinnvollen Vorbereitung, zur Verwendung der Ergebnisse (Wer erhält die Ergebnisse? Wozu werden diese verwendet, wozu nicht?) etc. Generell dürfen Sie in den meisten Projekten davon ausgehen, dass orientiert am zugrunde liegenden Anforderungsprofil bzw. Kompetenzmodell verschiedene Beurteilungsmodule zum Einsatz kommen: sehr häufig sind dies ein teilstrukturiertes Interview, eine an strategischen und operativen Herausforderungen orientierte Fallstudie, in das Szenario der Fallstudie integrierte Arbeitsproben im kommunikativ-zwischenmenschlichen Bereich (z. B. Präsentationsübungen und/oder eine simulierte Führungssequenz/ein Mitarbeitergespräch). Das Verfahren endet mit einem ersten, die wesentlichen Eindrücke und Einschätzungen beinhaltenden, ersten Feedback. Im Anschluss erhalten Sie i. d. R. einen umfangreichen Ergebnisbericht, der dann die Grundlage darstellt für ggf. spätere, umsetzungsorientierte Feedbackgespräche im Unternehmen, im Rahmen derer auch weitere Beurteilungsperspektiven (z. B. aus im voraus, parallel oder im Anschuss durchgeführter 360°-Feedback-Prozessen) einbezogen und konkrete Personalentwicklungsmaßnahmen oder Maßnahmen im Zusammenhang mit der Gestaltung des Einarbeitungsprozess vereinbart werden.

Natürlich ist es möglich, sich anhand der mittlerweile umfangreichen Fachliteratur vorzubereiten. Dagegen ist generell auch nichts einzuwenden, zumal eine differenzierte Vorstellung bzw. Wissen über das, was Sie erwartet, Ihnen Sicherheit verleiht. Die Gefahr, über das bloße Literaturstudium aufgrund der Fülle an Informationen den Blick für das Wesentliche zu verlieren, ist jedoch groß. Die Abfrage von Erfahrungswerten bei Kollegen, die bereits ein ähnliches Verfahren durchlaufen haben, birgt ebenfalls eine Reihe von Gefahren: nicht nur die Gefahr, dass ggf. für Sie gar nicht relevante Erlebnisse weiter gegeben werden und Sie selbst in eine nicht sinnvolle Richtung beeinflusst werden, ist groß. Allzu oft darf man erleben, dass – sehr menschlich – das subjektive Erleben gerade in Abhängigkeit eines persönlich und subjektiv als erfolgreich oder eben nicht erfolgreich absolvierten Management-Appraisals wesentlich Einfluss auf die Art und Weise nimmt, wie anschließend über das Verfahren gesprochen wird. Derjenige, welcher sich als erfolgreichen Absolventen wähnt, wird das Verfahren in Bezug auf die hiermit verbundenen Herausforderungen ggf. noch anspruchsvoller darstellen, als es „wirklich“ war. Derjenige, der mit seiner Leistung weniger zufrieden war, wird häufig ebenfalls auf eine ggf. exorbitante Schwierigkeit verweisen. Die beste Vorbereitung stellt die Auseinandersetzung mit dem bisherigen beruflichen und privaten Werdegang, mit der persönlichen Entwicklung sowie den persönlichen beruflichen Zielen dar. Und wenn Sie sich dann im Vorfeld noch die Zeit nehmen konnten, sich zu grundsätzlich relevanten Fragen Ihrer Karriere Gedanken zu machen und diese ggf. mit einer Person Ihres Vertrauens zu diskutieren, ist dies erfahrungsgemäß die bestmögliche Präparierung („Was sind meine Erfolgsfaktoren? Warum habe ich das, was ich erreicht habe, eigentlich erreicht? Was will ich noch erreichen? Was unterscheidet mich von anderen? Was schätzen andere an mir? Wie habe ich mich in den letzten (10) Jahren entwickelt? etc. etc.). Eine explizite Vorbereitung auf die häufig zur Anwendung kommende Fallstudie bzw. auf Arbeitsproben im zwischenmenschlichen Bereich ist nicht sinnvoll! Die Gefahr, sich zu sehr auf vermutete Erwartungen der Beobachter zu kaprizieren ist groß. Verhalten Sie sich so, wie sie es in entsprechenden Situationen auch in der Realität tun (würden). Dies ermöglicht den Beurteilern nicht nur, ein möglichst authentisches Bild Ihrer Person zu erhalten und eine möglichst valide, letztendlich auch Ihnen zu gute kommende Einschätzung und Bewertung vorzunehmen. Denn schließlich ist es absolut sinnvoll, das Management-Appraisal als eine Option zu betrachten, sich selbst als denjenigen der Sie sind, darzustellen. Realisieren Sie, dass Sie dem Unternehmen etwas bieten können und dass Sie – wenn es sich um einen Bewerbungsprozess handelt – dem Unternehmen in der Annäherungsphase als Verhandlungspartner und auf Augenhöhe begegnen dürfen.

Mit beiden Varianten sind Vor- und Nachteile verbunden: Werden konkrete Fragen weitergegeben, kann im Management-Appraisal selbst sehr fokussiert und quasi hypothesentestend vertiefend analysiert werden. Diese Variante empfiehlt sich immer dann, wenn besonders markante und erfolgsentscheidende „Auffälligkeiten“ vertiefend analysiert werden. In allen anderen Konstellationen (insbesondere wenn es z. B. um neutrale Rückmeldungen im Rahmen von Standortbestimmungen oder zur Ableitung von Personalentwicklungshinweisen geht) empfiehlt es sich, die vorhandene Neutralität und Unabhängigkeit des Beraters zu nutzen, um eine bisherige Einschätzungen ergänzende Bewertung einzuholen.

Tatsächlich reicht ein halber oder ein ganzer Tag nicht aus, einen Menschen, eine komplexe Persönlichkeit in Gänze zu erfassen. Wahrscheinlich darf man sogar davon ausgehen, dass hierzu ein ganzes Leben nicht ausreicht. Und dennoch macht es Sinn, im Zusammenhang mit wesentlichen Personalentscheidungen und um das Risiko für alle Beteiligten zu minimieren (eine falsche Personalentscheidung ist für das Unternehmen häufig mehr als nur ärgerlich und mit Kosten und Aufwand verbunden, für den Bewerber kann sie existentiell sein) etwas mehr Aufwand zu betreiben, als „nur“ aufgrund bisheriger Leistungen zu schließen und ein unstrukturiertes Gespräch zu führen. Die Antizipation relevanter, ggf. zukünftiger Aufgabenstellungen (die zudem ggf. im bisherigen Arbeitsleben keine Relevanz hatten) über den Simulationsansatz im Management-Appraisal ermöglicht zusätzliche Perspektiven, die den Entscheidungsprozess für alle Beteiligten weiter absichern bzw. das Risiko einer Fehlentscheidung reduzieren.

Assessment Center ist kein geschützter, festgelegter Begriff, es gibt gute und schlechte Verfahren. Man darf davon ausgehen, dass der den entsprechenden Verfahren zugrunde liegende multimethodale Zugang die brauchbarsten Ergebnisse liefert und jedem Einzelverfahren überlegen ist. Deutlich soll hier die Empfehlung ausgesprochen werden, häufig marktschreierisch angebotenen Verfahren, die mit weniger Aufwand deutlich brauchbarere Ergebnisse zu liefern versprechen, die notwendige Skepsis entgegen zu bringen.

Quasi als Standard bekommt jeder Teilnehmer zum Ende eines Audits ein erstes „holzschnitt-artiges“ Feedback, fokussiert auf Stärken und Schwächen bzw. Chancen und Risiken oder auch Erfolgsfaktoren und Entwicklungsfelder. In Folge des Audits wird – in den allermeisten Fällen – ein ausführlicher Ergebnisbericht erstellt. Dieser enthält ein Ergebnisprofil, eine textliche Zusammenfassung in Prosaform, eine Gegenüberstellung von Stärken und Schwächen sowie ersten Hinweisen zur Personalentwicklung bzw. zur Einarbeitung (häufig gegliedert nach den Bereichen „Selbstlernen“, „Training“, „Coaching“ und „Unterstützung durch den Vorgesetzten“). In manchen Projekten wird darüber hinaus für den Auftraggeber bzw. das Top-Management ein kurzes „Management Summary“ (z. B. in Form eines sog. „OnePagers – für den schnellen Leser“) erstellt. Dies enthält die gleichen Aussagen, wie diejenigen, die im Gutachten für den Teilnehmer stehen, sind – „für den schneller Leser“ – jedoch i. d. R. noch fokussierter und prägnanter formuliert. Auch kann es sein, dass zusätzliche für das Management bzw. den Entscheidungsprozess besonders bedeutsame Informationen aufbereitet werden. So wird in einem zusammenfassenden Ergebnisbericht typischerweise ein zusammenfassendes Ergebnisportfolio über alle bzw. mehrere Kandidaten erstellt. Die personenbezogene Daten anderer Kandidaten berücksichtigenden Informationen können aus verständlichen Gründen nicht an den einzelnen zurück gemeldet werden.

Über eine intensive, gesprächsgestützte Auseinandersetzung mit der Biographie sind viele relevante Kompetenzen einschätzbar. Nichtsdestotrotz lässt sich immer wieder nachweisen, dass über den zusätzlichen Einsatz weiterer Beurteilungsmodule ein noch differenzierteres und damit das Risiko einer Fehlentscheidung minimierendes Bild zeichnen lässt.